五大主题：

1. 同理心
2. 机会判断
3. 系统能力
4. 用户体验
5. 创新模式
6. 附：能力评估与思考框架

1. 同理心

理性往回拉，感性向前推。感性是驱动人做出进步和创造性结果的源动力。

为什么需要同理心与情感分析：用户不是产品经理，不会表达具体需求，只能表达模糊的情感。

四种基础情感

常见的四种基础情绪有：愉悦、不爽、愤怒、恐惧。

1. 爽（愉悦）：预期被满足
2. 不爽：预期不被满足
3. 愤怒：边界被侵犯，但还可以控制
4. 恐惧：边界不可控的被侵犯

观点：

1. 在同一个点上，有些人爽有些人不爽。其取决于个人对自己"存在感"的需求不同。比如：有些人做家务快乐（存在感：家庭），有些人做家务痛苦（存在感：工作）。
2. 恐惧和愤怒的区别是：边界被侵犯时自己是否可反应、可补救。面对同一个困难，弱者恐惧，强者愤怒（电影：《勇敢的心》）。恐惧会捆住一个人的手脚——不是看不到，而是不敢承担风险。恐惧就是一个人的边界和天花板，因此劝说别人的时候要明确是其不明理还是已经触及了恐惧的边界。
3. 产品的两个痛点：持续的爽和恐惧，这两个点都可以形成依赖。比如"一万小时定律"的形成是由深入的满足和愉悦推动，而非被动。而以恐惧作为痛点的产品，如医疗、教育，即是让人缓解恐惧的方式。

个体人格与群体人格

人会受到环境的影响，在公开场合做表面判断，而在私下里做完全不一样的选择。

角色化教育：公司、学校等出于管理成本，对个体进行"角色化教育"，即：你要成为我希望的角色。在此环境下，个体会收敛自我，扮演一个角色。教育，即按照人类社会的美好期望来优化个体。这种反人性的角色化培养方式，已经从孔子的传统社会角色说明书开始延续至今。其训练流程大致为：确定目标、建立恐惧边界、放进清晰的标的、给予红利、重复。

• 给集体做产品——角色化思考——压力（钉钉）
• 给个体做产品——人性化思考——自然（微信）

观点：

1. 针对个体的产品要顺应用户潜意识，识别内心。不让用户思考，思考就是防御，产品没有办法消除防御（打破防御是销售的工作模式），只能在一开始就迎合客户内心的选择，使用户第一感受就承认产品的价值。
2. 针对个体的产品经理，容器犯想当然的错误（主观教育用户），需要遵从"人欲即天理"，清空自己，广泛接收世界观。
3. 人只有在高压下才会扮演角色，在产品中面向集体人格的设计，需要明确这一压力是否足够。

2. 机会判断

点-线-面-体的定位逻辑

点线面体思维模式，系由曾鸣教授提出的，他在《智能商业二十讲》第八讲的新定位一篇，首先提出这个概念。

曾鸣提出点线面体的理论，旨在为智能时代的商业提供一种战略定位的参考系。

战略最核心的是定位，这是业界的基本共识。定位最传统的理论框架由迈克尔·波特最先提出——成本领先、差异化和利基市场的竞争战略。定位成为过去30年最重要的战略思想。

但是，在智能商业的时代，相对于产品在市场中的定位，一个更重要的定位需要认真考虑，这就是企业在协同网络中的定位，我把它具象地称为在“点-线-面-体”中的新定位选择。

理解这个概念即理解了"选择比努力更重要"

观点

1. 要有战略空间定位的能力，明确自己的位置
2. 个体至少走完一个线性周期
3. 面打架的时候，点有红利
4. 求之于势，不责于人：对Leader的要求，私以为也是对每个个体的要求（毕竟选择团队、leader也是个体的任务）。

产品的抓手

优秀的产品解决了什么问题？

1. 痛点：恐惧
2. 爽点：即时、持续的满足
3. 痒点：满足虚拟自我，理想中的自己（网红带货）

观点

• 看到不爽，但无法即时持续满足——不是好抓手

用户画像

狼与羊（网络协同）

如果我有一片草地，我就在我的草地上养羊，所以我需要第一只羊。

如果这只羊能够在我的草地上活下来，玩的很好，那么我的草地就是没问题的，我就可以引入更多的羊。

羊多了，你就会发现头羊才是关键，一只头羊可以管理一大堆羊，只要有头羊，羊群就可以聚集。

羊多了就会有狼，狼多了，可以把羊圈起来，然后向狼收费。

观点

• 第一只羊满足了，才引入更多的羊（做推广）
• 头羊：论坛版主、淘宝卖家。头羊是自组织的开始，网络协同的开始。头羊的规模决定了商业规模
• 狼（B端）：创造利润

C端画像：大明笨笨和小闲

• 大明(男人买衬衫)：需求明确，追求效率和性价比，无忠诚度，如京东。
• 笨笨(女人买裙子)：通过探索找喜欢的东西，然后变成大明，如小红书。
• 小闲(kill time)：如腾讯类以剪羊毛获利的产品。

场景

场——用户停留；景——停留过程中能够触发情感的互动。

观点

• 流量入口不是场景，能够触发情绪的才是场景，如电影桥段中接吻前的风景铺垫。
• 同一种行为，不同的场景：吃饭、"女性景观"、碎片时间、秒杀

从点线面体的战略选择，解决用户核心诉求的痛点、痒点、爽点，根据用户画像和场景有针对性服务好不同的用户。最终都是为了抓住机会，在互联网商业世界里能够存活下来，并且获得创新的竞争力。

3. 系统能力

用水和泥土做出苹果，就是苹果树的系统能力。

产品系统能力是多方面的结合，可以是运维能力、产品迭代能力、架构稳定性、带领团队穿越生死线的领导力、用户产品使用上的确定性、对用户的微观体感能力等。

系统能力的几个核心点：

1. 提供确定性：取钱是ATM机的确定性，"能搜到、能下载"是音乐网站的确定性。用户因确定性产生依赖。
2. 效率：企业的存在就是社会效率分工的产物，我们的产品以用户满足为中心、为效果买单，这个过程需要付出多少的成本。效率是否能够给你"定倍率之刀"。
3. 迭代：产品经理的核心能力。第一个版本要简洁、直击要害，让核心点work，不必追求完美（这样一定会导致ROI降低而违背商业规则）。
4. 破壁：不同圈层的人理解壁垒比想象的深，破壁很难，也会带来创见。微信红包——打破了只有互联网用户才使用社交工具的壁垒。
5. 领导力：穿越生死线的能力。别人不敢冒的风险就是壁垒，腾讯对员工的四层风险管理模型要求：知晓、规避、有风控能力、能操作有风险的执行。完成生死线的穿越，走出第二条S型曲线，是创业者必须要面对的问题，需要依靠领导力、甄别关键人物和个人内心的力量实现。

4. 用户体验

用户体验要素

从以下几个层面识别产品，当用户抱怨的时候要能够判断是哪一层出现了问题。

1. 感知层：音形
2. 角色框架：每个页面有多少个元素，框定的功能和内容
3. 资源结构：谁是我们的敌人，谁是我们的朋友
4. 能力圈：做哪些不做哪些，提供什么样的确定性
5. 战略存在层：所有人要达成共识的两个问题：1)我们要通过产品得到什么 2)用户要得到什么、为什么依赖我们

以上几个角度同样适用于对人的判断，谈恋爱=购物，结婚=股权投资。

1. 感知层：言谈举止
2. 角色框架：作为子女、爱人、员工、家长这几个角色里的过往表现
3. 资源结构：资产结构、精神结构
4. 能力圈：一个人APP(技能)和操作系统(思维方式)
5. 精神内核：需要在家庭、工作、社会中看到自己的"存在感"，"存在感"是奔波、焦虑、不安的原因，识别一个人在哪一层需要存在感，如果这个底层存在感被满足了上层就不会变化

用户体验地图

用户体验地图：模拟一只羊，讲一个客户从接触到使用到离开的完整体验。讲一个故事，故事比数据更重要，一个好产品从一个好故事开始。

意义：

1. 避免管理员视角主管臆断，客观遵从客户视角发现问题。
2. 不被数据、转化率蒙蔽的一种探究方式，在数字很好的时候深入挖掘少量的"羊"为什么死了，是偶然因素还是没有被满足，从中挖掘更大的价值。

一个完整的用户体验地图包括：

1. 完整的用户角色画像
2. 用户的目标和预期
3. 服务触点：从接触到完成目标接触了多少个功能点
4. 使用路径：内容不是产品，需要设计达到目标的路径，引导用户实现目标（keep）
5. 用户情绪曲线：每个触点提供的情绪量化

服务设计蓝图

服务设计蓝图关注如何分配资源，为用户提供确定性的服务。在分配资源的过程中需要关注：

1. 一眼让用户看到自己的目标
2. 提供一个清晰的使用路径
3. 关注各个触点中的用户情绪（峰值、终值、忍耐底线），不过底线，在峰值和终值上重兵投入，打造"峰终体验"

用户激励

用户激励在完成预定动作时给予满足，形式有：

1. 外在激励
2. 内在激励：公司对员工的设计，荣誉感，成就
3. 以获得某项能力作为激励：以能力为预期激励，刺激做超出能力的事情，此时需要通过产品设计降低学习门槛（降低用户操作成本、思考成本、时间成本），优化学习曲线（王者荣耀对女性玩家）

用户激励广泛体现在游戏的设计中，通过难度对用户施加压力，在压力下完成目标获得激励，就是持续的爽感。

• 在设计激励的时候要考虑停止激励时带来的"损失厌恶"

名字与口碑

"名字是最短的咒"——名字的力量在于【唤起情感】，是产品设计的一部分。同样，口碑也是产品设计的一部分而非自然演化的结果：

1. 口碑是听觉文案而非视觉文案、需要符合"脱口而出"
2. 做超出用户预期的事情，就会形成口碑（净推荐值）。需要对用户预期的敏感识别与控制。

5. 创新模式

寻找增量市场

两种创业模式：存量市场的争夺(红海)、寻找增量市场(蓝海)。

红海博弈：

1. 先发优势：在存量市场中先发优势很重要，俞军的"用户价值公式"表明：用户价值=新体验-旧体验-迁移成本。先发者即占领了迁移成本的高地，在体验差距不大的情况下，迁移成本会对后来的挑战者造成巨大伤害。
2. 体量：面对一个存量市场，大体量公司（如BAT）会通过用户引流方式降低迁移成本与持续赋能，使小体量公司在红海仰攻大体量公司极其困难。
3. 红海竞争的结局：被新世界降维打击（360-瑞星），或者根据资本的意志强行合并。

对于小型创业者，更好的方式是寻找增量市场，看准机会，先做到60分然后快速铺开市场占据先发优势

嫁接创新

创新并非凭空捏造，大部分情况是"未来已来，只是分布的不均匀"，观察到其他领域的方法应用到本领域内即是创新。如将酒店空间转化为电商线下展示空间，通过众筹与IP合作形成流量创新等。在此过程中，"创新能力"即寻找相邻可能，：

1. 面对痛苦，起心动念
2. 打开视野，让已经存在的未来撞进你的眼睛里
3. 创新点：线上：产品/流量/转化率；线下：产品/流量/空间/转化率

三级火箭

一级火箭：头部流量；二级火箭：沉淀用户的商业场景；三级火箭：商业闭环。

三级火箭的运作条件：

1. 一级火箭的导流是高频推低频，割让利益抢占流量，其频率限制了后续流程的价值天花板。
2. 操盘者必须要有强大的势能，能够有充足的资金支持并在短时间内将整个体系铺开，在抢流量时有颠覆性的决心。
3. 三级火箭需要平衡成本与风险，变现链路长会引入不可控因素，容易玩脱。

颠覆式创新

后浪推前浪，当3.0事物升起时，1.0和2.0企业会经历"看不起、看不懂、追不上"的过程，造成这种现象的原因有：

1. 在传统模式里，企业里的每个职能部门的划定都是对接"社会价值网"的最高效方案，当价值网本身开始下沉时，企业面对组织结构上"难掉头"的困境。
2. 混沌大学李善友总结捆住一个企业的三个角色：客户、对手、投资人——来自客户现有价值的贪婪，来自对手的愤怒，来自投资人、资本的绩效要求。
3. 以上原因导致大厂会错过小机会的指数级爆发，创业者的"屠龙之术"即看到新展开的价值网，初期往往不足传统体量的1%的机会。

6. 能力评估及思考框架

产品的7个评估点：

1. 解决了什么问题，是痛点痒点还是爽点，产品抓手
2. 为谁解决了问题，他即时满足了吗，用户画像
3. 多少人需要解决，市场规模
4. 目前是怎么解决的，竞争分析
5. 为什么我能赢，点线面体来分析，谁给你赋能
6. 用户会在什么样的场景触发情绪，场景
7. 用户遇到这个问题，会想到哪个名字

团队方向校准：

1. 我们要通过产品得到什么
2. 用户要得到什么、为什么依赖我们

个人产品能力：

1. 中观（打工——大企业中层）：套路、武功招数，可以从书籍或大企业中学得。
2. 微观（立户）：体感、日常生活中每一个微观选择，在别人不易察觉的点建立观察，反复实践。
3. 宏观（打仗）：点线面体的战略定位、创新能力。

对人的判断：

1. 感知层：言谈举止
2. 角色框架：作为子女、爱人、员工、家长这几个角色里的过往表现
3. 资源结构：资产结构、精神结构
4. 能力圈：一个人APP(技能)和操作系统(思维方式)
5. 精神内核：需要在家庭、工作、社会中看到自己的"存在感"，"存在感"是奔波、焦虑、不安的原因，识别一个人在哪一层需要存在感，如果这个底层存在感被满足了上层就不会变化。

投资判断：

1. 确定性：依赖是人际关系的根本，对人输出确定性，获得依赖。与人的关系：共同规则（团队员工之间）->共同利益（团队之间）->共同信仰（合伙人）->至情至信（人生伙伴）。做自己真实确定能做到的投资。
2. 按照点线面体的思考框架判断。

7. 拓展资料

• 梁宁《all in》
• 卫哲《五个方面提高效率》
• 俞军 产品价值公式
• 梁宁《改变大河的流向》
• Steven Johnson《伟大创意的诞生》
• Clayton Christensen《创新者的窘境》
• 曾鸣《智能商业》